Bruger du stadig KPI’er? Her er, hvad du skal gøre i stedet

Når du igangsætter et projekt, har du et mål, ikke?

Og du har også et målepunkt – så I kan se, om I realiserer de ønskede gevinster.

Én af de typiske måder at måle på er med såkaldte KPI’er (Key Performance Indicators), som er konkrete målepunkter, der indikerer, om du er på vej mod dine gevinster. Altså et nøgletal, der siger noget om, hvordan det går med et projekt eller i virksomheden, fx inden for salg eller økonomi.

Eksempler på KPI’er kunne fx være:

• Kundetilfredshed stiger med X%

• 100 nye leads til det nye produkt

• Rejseafregning indtastet i app

I mange år har KPI’er domineret som måden, man måler de delresultater, et projekt giver. Men det er også blevet diskuteret, hvor brugbare KPI’er egentlig er til det.

Udfordringen med KPI’er

Der er flere udfordringer med at bruge KPI’er som målepunkt.

Udfordring #1:

Oftest måler vi først på KPI’er sent i forandringen eller i driften. Derfor kan vi risikere, at vi ikke tilpasser os i tide, hvis vi er på vej i den gale retning.

Udfordring #2:

KPI’er er i sin natur kvantitative og de efterlader ikke meget plads til nuancerede, kvalitative aspekter af performance. Fx siger KPI’en ”du skal nå x antal opkald pr. uge” ikke noget om, hvorvidt det er smart eller skidt for forretningen, at en sælger ringer til mange kunder i løbet af ugen.

Udfordring #3:

For den enkelte medarbejder er den største udfordring ofte, at KPI’erne ikke gør det tydeligt, hvad den enkelte skal gøre anderledes i morgen i forhold til i dag.

Så hvad kan du gøre i stedet for? Du kan bruge KxI’er.

Hvad er KxI’er?

KxI’er er en paraplybetegnelse for andre målemetoder end KPI’er. Vi skifter P’et for ‘Performance’ ud med et andet bogstav, fordi vi måler på noget andet end, hvordan det går med tallene.

Her er et par eksempler:

• KBI - Key Behavior Indicators (adfærdsændringer)

• KAI - Key Attitude Indicators (mindset)

• KVI - Key Value Indicators (kerneværdier)

Alle tre er måder, du kan måle på, om I er på rette vej mod jeres ønskede gevinster.

Og alle tre har den fordel, at du kan måle på, hvordan det går i forandringen tidligere i processen, end med KPI’erne.

Lad os se nærmere på de tre typer af KxI’er, hvoraf den første nok er den mest brugte.

KBI - Key Behavior Indicators

Med KBI’er måler du på adfærden hos fx medarbejdere eller kunder.

Her er det afgørende, at det er tydeligt og konkret, hvad det er for en adfærd, du måler på. En tommelfingerregel er, at adfærdsmålet skal være så konkret, at det kan bestå ‘videotesten’. Altså at du (rent teoretisk) kunne sætte et videokamera op, filme adfærden og på optagelsen se, om målgruppen udfører den ønskede adfærd.

For at det kan lade sig gøre, må ledelsen være enormt konkrete, når de formulerer adfærdsmålet.

Her ser du et par eksempler på, hvorfor det typisk går galt:

Eksempel 1:

Ønsket adfærd: Vi handler miljøbevidst.

Her kunne reaktionen være: “Jo, det er der da ingen, som er uenig i … og hey, jeg er da megagrøn og miljøbevidst i mit daglige arbejde, så jeg er der allerede.”

Et bedre adfærdsmål: Her i virksomheden bruger vi krus, som kan vaskes op - og aldrig plastikkopper

Eksempel 2:

Ønsket adfærd: Vi prioriterer sikkerhed.

Her kunne reaktionen være: “Det er også vigtigt, og det fokuserer jeg da altid på.”

Et bedre adfærdsmål: Vi bærer altid vores adgangskort synligt.

Eksempel 3:

Ønsket adfærd: Vi har fokus på hygiejne.

Her kunne reaktionen være: “Selvfølgelig, det har jeg allerede.”

Et bedre adfærdsmål: Vi spritter hænder af, når vi går ind i et nyt lokale.

Kan du se forskellen?

I alle tre eksempler er den ønskede adfærd så ukonkret beskrevet, at det er umuligt for medarbejderen at udføre den. Men med en mere konkret KBI, som består videotesten, har du et adfærdsmål, som faktisk kan udføres. Og dermed øger du sandsynligheden for, at det også bliver gjort.

KAI - Key Attitude Indicators

KAI’er måler på mindset eller holdninger. Det kan være svært at måle på den slags, men også et effektivt værktøj, hvis vi fx har et behov for et skifte i vores mindset eller kultur i organisationen.

Hos HUMAN UNIVERZ har vi fx hjulpet teams med at ændre mindsettet fra ‘nej, men …’ til ‘ja, og ...’, hvilket har medført en forbedring i samarbejdet og den psykologiske tryghed, når du kan få dine ideer og holdninger frem.

KVI - Key Value Indicators

Under vores holdninger ligger vores værdier. Key Value Indicators handler om at knytte forandringen til organisationens (eller medarbejderens personlige) værdier.

Hvis organisationen fx har ‘innovation’ eller ‘bæredygtighed’ som værdier, hvordan afspejler de værdier sig så i forandringen?

Et eksempel på en KVI, der knytter sig til værdien ‘bæredygtighed’, kunne være at stoppe med at bruge plastikkopper, reducere transporten af varer eller stille elbiler til rådighed for medarbejdere, som de kan bruge, når de skal til møder eller besøge borgere.

Sådan undgår du den mest almindelige ledelsesfejl

Du får lige denne guldklump med i rygsækken:

Hvis du som leder både udstikker, hvor I skal hen, og hvordan I kommer derhen, kan du nemt spænde ben for processen.

Når medarbejderne ikke bliver involverede, risikerer du nemlig at miste dem – for hvem har lyst til, at ledelsen bestemmer det hele?

I stedet skal ledelsen give slip på hvordan I når målet og udelukkende holde fast i hvad målet er.

Inddrag medarbejderne ved at lade dem bryde det endelige mål ned i delmål og indsatser – så er de nemlig mere engagerede og motiverede for sagen. Og så er det jo egentlig underordnet, om det de finder frem til, er KBI’er, KAI’er eller KVI’er.

Brug for hjælp til KxI’er?

Hvis I har brug for rådgivning, sparring eller træning i forbindelse med at måle på jeres indsats og forandringer, så er vi naturligvis klar til at hjælpe.

Ring eller skriv, og lad os få en uforpligtende snak om, hvordan I kommer i mål:

contact@humanuniverz.com

+45 33 93 63 23

Tak, fordi du læste med.

Toplederens 3 største udfordringer i forandringer

Der vil altid være udfordringer. Også som topleder.

Når vi står over for forandringer, er der især tre oversete udfordringer for topledelsen.

Udfordring #1: Vi glemmer det irrationelle

Mange topledere fokuserer på strategi, økonomi og struktur.

●       Hvilken vej skal vi?

●       Hvorfor skal vi den vej?

●       Og hvordan kommer vi derhen, så vi kan høste gevinsterne?

Oftest med fokus på de rationelle mekanismer, mens de irrationelle mekanismer bliver glemt eller overset.

Og hvad mener vi så med det?

Jo, det irrationelle er det, der ligger i, at alle forandringer involverer mennesker – og mennesker er grundlæggende irrationelle. 

Homo economicus findes ikke.

Vores tænkning er fuld af systematiske fejl, skævvridninger og ubevidste lag, som står uden for logik.

Vi reagerer irrationelt. Vi har irrationelle tanker og følelser. Og vi håndterer forandringer på en irrationel måde.

Det betyder, at når vi arbejder med mennesker i en forandringsproces og overser den irrationelle side, kommer vi til at gøre ting på en uhensigtsmæssig måde. Vi er blinde for de irrationelle elementer og reaktioner i menneskers adfærd og tænkning.

Vi tror fx, at når vi har forklaret noget til nogen, så forstår de det også – fordi vi forklarer ud fra vores egen forståelse. 

Og vi argumenterer (ubevidst) på den måde, som ville overbevise os selv – uden at tænke ind, at andre mennesker ikke nødvendigvis fungerer på samme måde.

Løsningen? Jo, det er at tænke mennesket ind, inklusiv de irrationelle aspekter. De er trods alt ikke små robotter.  

Så spørg jer selv:

●       Hvad er det for nogle mennesker?

●       Hvilke bekymringer kunne de have?

●       Hvordan kan vi hjælpe dem med deres bekymringer?

●       Hvad skal de bruge for at føle sig mere trygge i forandringen?

Vær bevidst om de irrationelle mekanismer. Det er den første af de oversete udfordringer for topledelsen.

Udfordring #2: Vi overser vores blinde vinkler

Du har blinde vinkler. Vi har blinde vinkler. Alle har blinde vinkler.

Derfor er det så vigtigt med diversitet i teams og grupper. Vi har brug for andre perspektiver end vores eget.

Og hvad er pointen så?

Tja, kig på din egen direktion. Hvor mange er hvide, midaldrende mænd i blå skjorte med en økonomisk eller juridisk baggrund?  

Højst sandsynligt pænt mange …

Udfordringen er, at når topledelsen er homogen, replicerer vi det, vi allerede ved. Vi kan ikke bryde ud af vores viden og forforståelse.

Topledelsen har brug for at søge andre perspektiver. Det kræver, at der er folk med andre baggrunde og kompetencer, som udfordrer topledelsens tankegang og beslutninger. 

I kan jo spørge jer selv:

Når I træffer beslutninger om, hvordan I fastholder den yngre generation – hvor ofte sidder der en 24-årig med ved bordet?  

Hvor ofte har I nogen med i direktionen, som kommer med en markant anden faglighed – fx en psykolog? 

Ikke så tit, gætter vi på. 

Og det er et kæmpe problem.

Derfor skal I erkende jeres blinde vinkler og aktivt søge perspektiver udefra:

●       Spørg nogle andre, end I plejer at spørge

●       Vær nysgerrige på andres perspektiver og tanker

●       Sørg for, at der er diversitet i jeres topledelse, så I kan få flest mulige perspektiver og tanker udfordret, før I tager jeres beslutninger.

Det er slut med at antage. Ud og spørg rigtige mennesker!  

Og det kræver én afgørende egenskab …

Udfordring #3: Vi tør ikke føle os dumme

Ærligt: Hvornår har du sidst turde føle dig “dum”?

Mange ledere tænker, at de skal være kloge, stærke og handlingskraftige. Og så tror de, at de ikke må virke “dumme”. 

Men ledere skal gå forrest. Derfor skal de turde udfordre sig selv – og det kræver, at man tør virke undrende og usikker.

Morten Hübbe, tidligere direktør i Tryg, sagde engang til Børsen, at hvis det ikke har kildet i maven i løbet af en uge, så havde han ikke udfordret sig selv nok. 

Dén kan du lige skrive dig bag øret. 

Det kræver mod at føle sig udygtig. Og det mod skal du finde, hvis du vil være topleder i dag. Udviklingen går ekstremt hurtigt, og ingen kan sige, hvor vi er om fem år. 

Derfor er det farligt at tro, at man kan styre virksomheden uden at stille spørgsmål ved sin egen viden. 

Faktum er, at den viden, som var god og værdifuld i går, kan sagtens være en hæmsko i dag. Fordi det går så hurtigt.

Det betyder, at de vigtigste kompetencer ikke længere er faglig viden, men jeres omstillingsparathed og evne til at lære nyt. 

I skal som topledelse kunne håndtere usikkerhed, for sådan er verden. I skal turde vise sårbarhed og skabe en kultur, hvor det er tilladt at eksperimentere og begå fejl. 

Og derfor skal I turde føle jer “dumme”. Ellers bliver I ganske enkelt overhalet af udviklingen eller konkurrenterne. 

Har det ikke kildet i maven i løbet af ugen, har du ikke udfordret dig selv nok.

Brug for hjælp til forandringsledelse?

Hvis I har brug for nye perspektiver eller metoder til at håndtere de udfordringer, I som topledelse møder, så er vi klar til at hjælpe. 

Uanset om det er med rådgivning, ledelsesudvikling, konsulenttimer eller lederforløb.

Ring eller skriv, og lad os få en uforpligtende snak om, hvordan vi kan udfordre jeres tankesæt og gøre jer endnu bedre:

contact@humanuniverz.com

+45 33 93 63 23

Tak, fordi du læste med.

Driving Change: De 4 faser i forandringsledelse

Hvad lærer du på Driving Change? Hvordan får du en forandring til at lykkes?  Og hvilke udfordringer står du med, når du skal i mål med din forandring?

Det er nogle af de spørgsmål, vi prøver at besvare med artiklen her.

Vi får nemlig en del henvendelser om Driving Change-certificeringen, så her vil vi prøve at fortælle dig lidt mere om den.

Først og fremmest handler det jo om forandringsledelse – altså hvordan du håndterer et forandringsprojekt med særlig fokus på den menneskelige side af forandringen.

En undersøgelse fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø viser, at når vi ikke håndterer forandringsprojekter, fører det til:

• Konflikter

• Øget tempo

• Højere sygefravær

• Stress og mistrivsel

• Tab af produktivitet

• Tab af mening i arbejdet

• Lavere engagement og tillid.

… for blot at tage nogle få af konsekvenserne. Det ser ikke godt ud, vel?

Derfor er det vigtigt, at vi håndterer forandringer på en systematisk, hensigtsmæssig og ‘hjerneklog’ måde. Og her kommer Driving Change ind i billedet.

Hvad er Driving Change?

Driving Change er et forløb i forandringsledelse – inklusiv certificering – hvor du får konkrete værktøjer og metoder til at drive en forandringsproces fra start til slut.

Det er baseret på nyeste viden fra psykologi, adfærdsvidenskab, neuroforskning og forandringsledelse, og afprøvet i virkeligheden ude hos organisationer i hele landet.

Forløbet bygger på ACMP’s standard for effektiv forandringsledelse (en uafhængig international standard), og vi plejer at sige, at det er forsknings- og evidensbaseret – og testet af hverdagen.

Det vil sige, at I får konkrete, praktiske værktøjer, som I kan bruge direkte i jeres arbejdsdag, når I håndterer forandringsprocesser.

Driving Change-certificeringen tager 2,5 dage, og indholdet er fordelt på fire faser.

Og hvorfor så fire faser?

Jo, hvis du ikke har en struktur for, hvordan du håndterer en forandring, spænder du ben for dig selv. Du risikerer at gøre tingene i en hjernemæssig forkert rækkefølge. Husk, at forandringsledelse handler om at gøre mennesker klar til en forandring.

Og for at skabe de bedste forudsætninger for det, har du brug for en struktur.

Lad os se nærmere på de fire faser.

De 4 faser i Driving Change

Her er de fire faser, som Driving Change er opbygget omkring.

1. Make it ready

Let’s face it: Du ville aldrig starte et projekt uden at analysere først.

Og det er det samme her – blot på menneskesiden.

Så ‘Make it ready’-fasen handler om at vurdere forandringens karakter og klargøre processen.

Hvad skal du gøre, for at I bliver klar til at mobilisere organisationen?

Fokuspunkter for forandringslederen:

• Hvad er det for en type forandring?

• Hvor kompleks er den?

• Er det noget, vi kender?

• Hvem bliver påvirket af den og hvor meget?

Det er også i denne fase, at I laver jeres forandringshistorie og får styr på, hvorfor forandringen er vigtig, og hvorfor den skal ske lige nu.

“Make it ready’-fasen er hele fundamentet for forandringen. Derfor er det også typisk en fase, der tager længere tid.

2. Mobilize it

I denne fase får du styr på interessenter og stakeholders.

Hvem skal drive forandringen? Hvilke ledere har bolden? Hvilke ambassadører skal hjælpe med at implementere forandringen? Er der udvalgte medarbejdere, fx superbrugere af et IT-system, der skal have særlige roller?

Det er også her, du forbereder dig på, hvordan I håndterer barrierer, reaktioner og bekymringer hos målgruppen.

Fokuspunkter for forandringslederen:

• Hvad er det for nogle mennesker, vi skal nå ud til? Hvem er sponsor på forandringen?

• Hvordan griber vi dem an? Hvordan får vi bedst lederne ombord?

• Hvordan vil de berørte målgruppe kunne reagere?

• Hvad kunne være på spil, når de reagerer på forskellige måder

• Hvordan får vi dem engageret i forandringen?

I denne fase fortæller du også medarbejderne om den kommende forandring.

Husk, at der ikke må være overraskelser Husk at tænke over, hvordan du fortæller om forandringen. For du kan nemt  vække bekymringer og usikkerhed, da uforudsigelighed som aktiverer hjernens trusselssystem.

Nøglen i denne fase er at få medarbejderne mest muligt engageret i forandringen – og mindske reaktioner og bekymringer.

Fase 3: Make it happen

Tredje fase er det, man normalt vil kalde implementeringen. Nu skal vi have det til at ske!

Udfordringen her er jo, at vi ofte begår en klassisk fejlslutning: Vi tror, at andre forstår det, vi selv forstår.

Og derfor tror mange ledelser, at “nu har vi sagt det, og så kører det.”

Men sådan er verden jo ikke. 

Derfor er det vigtigt i denne fase at tjekke ind hos medarbejderne og forandringen. Vær nysgerrig på, hvordan det går, og hvad der virker og ikke virker.

Fokuspunkter for forandringslederen: 

• Virker det?

• Skal vi justere?

• Hvordan tager de imod det?

• Hvilke tiltag skal vi bruge hvornår – og på hvem?

Det er afgørende i denne fase, at du bliver ved med at være nysgerrig på, hvad der foregår derude. Det handler om at skabe tryghed og motivation, samt at engagere medarbejderne.

Tredje fase er ofte en kortere, men meget intens periode.

4. Make it stick

Og nu skal I så fastholde forandringen.

Den nye adfærd skal fortsætte.

Her er forandringen ikke længere ny for medarbejderne, men for at komme helt i mål og høste gevinsterne skal vi derhen, hvor folk ikke længere stiller spørgsmål, men bare gør det. Først der kan vi tale om, at forandringen sidder fast.

Fokuspunkter for forandringslederen:

• Hvordan arbejder vi på den nye måde?

• Hvor har folk brug for støtte?

• Spørger lederne ind til det, vi har aftalt?

• Er lederne også begyndt at arbejde på den nye måde?

Den fjerde og sidste fase er der, hvor forandringen skal forankres. Derfor er det også typisk en lang fase.

I denne fase vil I begynde at se nye resultater, og det er vigtigt, at I fortæller historierne om, at I lykkes. Det er nemlig også en måde at fastholde forandringen.

Der har du de fire faser, som Driving Change-forløbet bygger på. Og så er vi nødt til at nævne den nok vigtigste forskel på Driving Change og andre kurser/forløb.

Den vigtigste forskel på Driving Change og andre forløb

Det her skal du være opmærksom på, hvis du overvejer forløbet:

På andre kurser/forløb lærer du typisk én forandringsmodel at kende – men på Driving Change får du en køreklar struktur og metode, som virker, uanset hvilke andre forandringsmodeller du bruger (det kunne fx være ADKAR).

Driving Change er altså uafhængig af forandringsmodeller – da det er en struktur og tilgang, som du kan tilpasse den enkelte model. Det er en metode og en række konkrete værktøjer, som du kan bruge med det samme – uagtet hvilke andre modeller du bruger.

Det er ikke enten-eller. Det er både-og.

Hvad kan jeg efter Driving Change?

Det er jo det store spørgsmål, så lad os prøve at besvare det.

Når du har været på forløbet, ved du:

👉 Hvordan du håndterer bekymringer og reaktioner på forandringen

👉 Hvilken rolle du/I selv spiller i forandringer – og hvorfor det er afgørende at forstå

👉 Hvad du aldrig må gøre, hvis de involverede er bekymrede eller usikre på forandringen

👉 Hvad der sker i hjernen under en forandring – og hvordan du bruger den viden til at sikre succes med forandringsprocessen

👉 Hvilke grundlæggende forandringskoncepter du kan arbejde med – og hvordan du vælger den rigtige til netop din forandringsproces.

På forløbet skal du arbejde med en konkret forandringscase fra din organisation.

Det vil sige, at du ikke blot lærer en masse teori – men får praktiske erfaringer med de værktøjer, du lærer at kende. Så ved du nemlig, hvordan du omsætter og bruger dem i din hverdag bagefter. 

Nysgerrig på Driving Change?

Hvis du vil høre mere om, hvordan Driving Change-forløbet kan gavne din organisation og hjælpe dig med at opnå resultater, så tag endelig fat i os.

Vi sidder klar til at hjælpe med at besvare dine spørgsmål og finde ud af, om Driving Change er et match for jer.

Fang os på:

contact@humanuniverz.com

+45 33 93 63 23

Tak, fordi du læste med.

Sådan måler du på dine forandringer (og undgår de tre største barrierer)

Billede hentet fra: Pixabay

Det sker hele tiden: 

Nyt IT-system, ny strategi, nye sikkerhedskrav, nye omstruktureringer, nye regler, nye arbejdsgange … 

Der er altid forandringer i en virksomhed. 

Men husker I at måle på jeres forandringer? 

Når vi laver nye tiltag på arbejdspladsen, vil vi jo gerne opnå noget – og derfor er det oplagt at måle på om det lykkes, ikke? 

I artiklen her får du et indblik i, hvorfor det er vigtigt at måle på forandringer (der er nemlig to vidt forskellige grunde), tre begynder-metoder til jer, der skal måle for første gang, og til sidst de tre største barrierer, som I skal undgå – hvis I vil sikre jer at høste den ønskede gevinst. 

Lad os sætte i gang! 

Hvorfor måle på forandringer? 

Ja, det virker måske logisk – men lad os prøve at udforske det alligevel. 

Der er nemlig typisk to meget forskellige grunde til at måle på forandringerne. 

Grund #1:  

Når ledere måler på forandringer, er det oftest for at kunne bevise effekten eller gevinsten ved forandringen. 

De vil have data med til topledelsen, så de kan vise, at de har opnået nogle resultater. Og det er jo helt fint. Det er klogt at dokumentere, hvordan det egentlig går med forandringstiltagene. 

Vi gætter på, at du godt kender denne begrundelse? Lad os så se på den anden grund – som er mindst lige så vigtigt. 

Grund #2: 

Når forandringsledere måler på forandringer, er det oftest for at finde ud af, hvor medarbejdere er i forhold til forandringen, så de kan sætte ind med de rette aktiviteter. Altså giver en måling et indblik i, hvad der er behov for. 

Forandringslederne vil vide, om medarbejdere er klar til næste skridt i forandringen – det nytter jo ikke at begynde en eventuel træning, hvis ikke medarbejderne er klar til at modtage træningen. 

Målet er det samme i begge tilfælde: De ønsker at opnå ændringer eller resultater. Men vejen derhen er lidt forskellig. 

3 begynder-metoder til at måle på jeres forandringer 

Der findes masser af metoder til at måle på forandringer – og hvilken én der passer til jeres forandringer, handler selvfølgelig om den givne forandrings natur.  

Her er tre grundlæggende metoder, som er oplagte og nemme at implementere, hvis det er nyt for jer at måle på jeres forandringer. 

#1 Dataudtræk  

Den kender vi vist alle:  
Implementeringen af nyt IT-system. Det er forandringsklassikeren over dem alle. 

Hvis I skal have medarbejdere til at bruge et andet system, er det oplagt at bruge dataudtræk fra systemet til at måle på forandringen. 

Det kan fx være så simpelt som at måle på, hvor mange logins der er. 

Her er det jo selvfølgelig afgørende, at denne form for udtræk er tænkt ind fra starten. Det dur ikke at komme, bagefter IT-systemet er udviklet, og sige: “Hov, vi skal også kunne føre statistik på brugen.” 

Too little, too late, buddy. 

Hvis I skal indføre nye IT-teknologier, så hav fra planlægningsfasen et klart delmål om, at I skal kunne lave dataudtræk, så I kan følge op på, hvordan det går – både for at se, om I opnår den ønskede gevinst, og om

I skal sætte ind med andre aktiviteter. 

#2 Spørgeskema med åbne svar 

De fleste har nok prøvet at måle på forandringer med et spørgeskema. Og det er super til visse ting.  

Men der er en værdifuld mulighed, som vi hos HUMAN UNIVERZ oplever, at de færreste benytter sig af. Nemlig det åbne svar. 

Altså når du stiller medarbejderne et spørgsmål og lader dem selv formulere et svar i modsætning til at lade dem vælge mellem på forhånd definerede svarmuligheder. 

Når du giver mulighed for et åbent svar, kan du finde ud af, hvad medarbejderne med deres egne ord mener om forandringen, og hvorfor den er nødvendig. Og det er ganske enkelt en guldgrube af indsigter og viden. 

Ja, det er klart lettere at håndtere, hvis du definerer svarmulighederne for dem. Men det giver ikke samme indsigt i, hvordan det egentlig står til. 

Så brug de åbne spørgsmål til at finde ud af: 

• Hvad medarbejdere mener om forandringen 

• Hvorfor forandringen er vigtig i medarbejdernes øjne 

• Hvad målet med forandringen er ifølge medarbejderne 

• Hvor medarbejdere er i forhold til forandringshistorien (som I jo selvfølgelig har lavet, ikke?) 

Med større indsigt i hvor medarbejderne er, kan I bedre afklare, hvad der er behov for fra ledelsens side.  

#3 Mål på adfærd 

Forandringer handler ofte om en ny adfærd. Det kan være hvad som helst: 

• Alle medarbejdere skal bære hjelm på byggepladsen. 

• Alle medarbejdere skal bære ID-kort. 

• Alle kaffekopper skal have låg på. 

Du kender dem sikkert. Men hvordan måler I på, om den nye adfærd bliver udført? 

Jo, der er kun én vej frem: Observation. 

Og ja, det er en manuel og tidskrævende proces, men observationsstudiet er den eneste måde at få pålidelige data på, om adfærden bliver ført ud i livet. 

Du kan godt spørge medarbejdere, om de husker den nye adfærd – og du kan reelt ikke bruge svaret til noget. Mennesker overvurderer systematisk, hvor gode de er til at huske den slags. 

Så: Frem med klikkeren og ud i virkeligheden. På den måde får du faktuel viden, som du kan handle på. 

Sådan undgår du de 3 største barrierer 

Selvom I ved, at det er vigtigt at måle på forandringen, kan det stadig være svært at komme i gang.  

Her er de tre ting, som vi oplever, oftest bliver en barriere for målingen. 

Barriere #1: Måleforstoppelse 

Ja, overskriften lyder måske lidt poppet, men der er noget om det: 

Når vi taler med virksomheder, har de oftest gang i flere end 80 forandringer samtidig.  

Og det var 80! 

Så er der altså ikke noget at sige til, medarbejderne ikke kan overskue endnu en forandring … uanset hvor gode intentioner I har. 

Selvom det er vigtigt med kontinuerlige målinger for at have et sammenligningsgrundlag (fx før, under og efter), så bliver det uoverskueligt, hvis medarbejderne uge efter uge skal udfylde surveys om de forskellige forbedringsinitiativer, I har gang i. 

Derfor skal I altid holde behovet for at måle op imod forandringens omfang. Er det en lille og enkel forandring, eller en stor og kompleks forandring? Hvis det er den første type, er det ikke sikkert, det er nødvendigt at måle på den. Vælg med omhu, hvor I vil sætte ind. 

Hvis I vælger, at det er nødvendigt at måle på den givne forandring, så overvej, om I kan koordinere målingen med andre projekter, så I undgår at overvælde medarbejderne. Det kan også være, at I skal vælge målemetoder, som ikke kræver handling fra medarbejdernes side – fx dataudtræk eller observationer, hvis det er muligt.  

Barriere #2: Uklarhed  

Hvad vil I egentlig opnå? 

Er det tydeligt og konkret? Forstår medarbejderne, hvad de skal gøre anderledes end før? 

Det er desværre noget, vi støder på ofte. Der bliver tænkt store tanker og udformet strategier fra ledelsens side, meeen det kniber lidt med at præcisere, hvad det egentlig er, medarbejderne skal ændre.  

Og så er det jo svært at måle på. 🤷‍♀️ 

Derfor bruger vi næsten altid videotesten, når vi planlægger forandringer med vores kunder.  

Det er et værktøj, der sikrer, at forandringen er så konkret, at man kan omsætte den til adfærd.  

Helt enkelt så spørger vi: 

“Hvis vi filmede en person, som skulle udføre din forandring, kan vi så ved at se videoen kunne bekræfte, om personen gør det eller ej?”  

For det er jo nemt at sige, at “vi har fokus på kunden” eller “vi er ansvarlige” – men hvad betyder det? Og hvordan skal medarbejderne omsætte det til handling? 

Derfor er videotesten genial. Den sikrer, at det, vi gerne vil opnå, bliver defineret så klart og tydeligt, at medarbejderne ved, hvad de skal gøre anderledes.  

Og det er jo en forudsætning for, at I opnår de ønskede gevinster.  

Uklarhed om, hvad det egentlig er, man skal gøre anderledes, er en kæmpe dræber i forhold til at måle på forandringer. Derfor er det essentielt, at I beskriver helt konkret, hvad det er for en adfærd, I ønsker fra medarbejderne.  

Barriere #3: Arbejdsmængden 

Hvis I beslutter jer for at måle på en forandring, følger der en kædereaktion af aktiviteter, som skal ske.  

Fx skal I: 

• Godkende målingen 

• Forberede materialet 

• Aktivere lederne/forandringslederne 

• Udarbejde statistik eller behandle data 

• Takke for svar 

• Dele resultatet af målingen. 

Det kan tage pusten fra de fleste. Og arbejdsmængden er faktisk en stor barriere  – også selvom I godt ved, det ville være klogt. 

Så hvad gør I? 

Jo, først og fremmest må I worke smartere and not hardere: 

Planlæg, planlæg, planlæg. Tænk måling ind, allerede når I planlægger forandringen. Så er det lettere at gennemføre målingen senere. 

Husk også at sætte tid af til at måle på forandringen. Det er klart, at det vælter projektet, hvis målingen kommer ind som en tilføjelse, når først I er midt i forandringsprocessen.  

Opsummering til den travle læser 

Er du scrollet herned, så snup en hurtig opsummering her. 

Her er tre begynder-metoder til jer, der skal måle på forandringer for første gang: 

1. Dataudtræk 
   Hvis I skal skifte IT-system, så brug statistik direkte fra systemet til at måle på, hvor meget det bliver brugt. Vær dog obs på, at den funktionalitet selvfølgelig skal tænkes ind fra starten. 
    

1. Spørgeskema med åbne svar 
   Stil åbne spørgsmål og lad medarbejdere selv formulere deres svar. Det giver langt mere værdifuld indsigt i, hvad de tænker om forandringen, og om de har forstået nødvendigheden af den. 
    

1. Mål på adfærd 
   Når forandringen handler om en ny adfærd, må du ud at observere, om medarbejderne udfører den nye adfærd. Observationsstudiet er den eneste måde, du får pålidelige data om en given adfærd. Frem med klikkeren eller kameraet!  

Her er de tre største barrierer for at måle på forandringer:  

1. Måleforstoppelse 
   Der er mange forandringer i gang samtidig ude hos virksomhederne. Undgå måleforstoppelse. Vær kritisk med, hvad I måler på – og vurdér om forskellige målinger kan koordineres, så I ikke overvælder medarbejderne.  
    

1. Uklarhed 
   Ved medarbejderne, hvad de skal gøre anderledes? Ofte fejler forandringer og målingen af dem, fordi målet ikke er tydeligt. Brug videotesten til at gøre forandringen så konkret, at medarbejderne kan omsætte den til adfærd. 
    

1. Arbejdsmængden 
   Der følger opgaver med, når man beslutter sig for at måle. Det hele skal forberedes, eksekveres og følges op på. Derfor bliver selve arbejdsmængden forbundet med målingen ofte en barriere for at gøre det. Tænk derfor målingen ind, allerede når I planlægger forandringen, og husk at sætte tid og ressourcer af til at måle på, om I opnår de ønskede gevinster.  

Hjælp til at måle på forandringer?  

Har I brug for hjælp til at måle på jeres forandringer og sikre, at I opnår gevinsterne og kan sætte ind med de rette aktiviteter, så tag endelig fat i os.   

Vi tilbyder træningsforløb, kurser, rådgivning og eksterne konsulenter, der kan vejlede og guide jer under hele processen – og vores fokus er altid på håndgribelige metoder og konkrete værktøjer, som I kan bruge med det samme. 

Ring eller skriv, og lad os få en uforpligtende snak om, hvad I har brug for, og hvordan I kommer i mål:  

contact@humanuniverz.com 

+45 33 93 63 23 

Tak, fordi du læste med. 

SCARF: Sådan planlægger du forandringer (uden at aktivere hjernens trusselsystem)

Billede hentet fra: HUMAN UNIVERZ

“Hvad nu hvis folk ikke tager godt imod forandringen?

Hvis du bare én gang har gennemført et forandringsprojekt på arbejdspladsen, så kender du den bekymring. Hvad nu hvis medarbejderne ikke er med på den?

Og den frygt er helt reel.

Forandringer kræver mental båndbredde for dem, der skal gennemgå det og den største barriere for succesfulde forandringsprojekter er, at folk ikke vil være med. Og så kan du kigge langt efter den forandring.

I artiklen her får du et konkret redskab til at tilrettelægge din forandring mere hjernevenligt, så du undgår at trigge dine kollegers indre trusselsystem, som kan lave ballade, når du kommer med ændringer.

Du får også et indblik i, hvilke sociale dimensioner du skal tænke ind, for at sikre, at folk er med på forandringen.

Vi præsenterer:

SCARF-modellen

SCARF-modellen er udviklet af Dr. David Rock. Han er professor i neurovidenskab og har forsket i, hvordan man kan forbedre ledelse (af forandringer) ved at forstå, hvad hjernen er for en størrelse.

Modellen, som er baseret på hjerneforskning, tager udgangspunkt i, at der er fem sociale dimensioner, der er afgørende for, at vi mennesker kan fungere i grupper. De fem dimensioner er: status, certainty, autonomy, relatedness og fairness (eller på dansk: status, forudsigelighed, autonomi, relationer og retfærdighed)

Vi mennesker er sociale dyr, og de fem dimensioner er vigtige for, at vi føler os trygge – og hvis vi ikke føler os trygge på de fem områder, kan det aktivere vores trusselsystem i hjernen.

Når det sker, og vi føler os fysisk eller socialt truet, udsender hjernen hormonet kortisol (også kendt som ‘stresshormonet’). Det påvirker kraftigt vores kognitive evner, fx logik, kreativitet og produktivitet – og i sidste ende bliver vi dårligere til vores arbejde.

(Hvilket igen kan gøre, at vi føler os endnu mere truede, og så er den negative spiral i gang …)

Lad os se nærmere på de fem dimensioner i SCARF-modellen.

De fem dimensioner

1. Status

Status handler om, hvor vigtige vi føler os i forhold til andre. Vi vil alle gerne anerkendes og accepteres, samt føle os kompetente. Det er grundlæggende behov hos os.

Hvis din leder fx gentagne gange ignorerer dine ideer og forslag, er det en sikker måde at ødelægge din følelse af at have status (og din lyst til at bidrage).

2. Certainty

Certainty handler om vores behov for forudsigelighed. For at vi kan føle os psykologisk trygge, er det vigtigt, at vi har en vis forudsigelighed i forhold til fremtiden. Vi vil gerne vide, hvad der sker – og skal ske.

Oplever du, at ændringer kommer ud af det blå – fx hvis din leder uden forvarsel ændrer dine arbejdsopgaver eller ansvarsområder – vil det påvirke følelsen af forudsigelighed negativt. Og dermed aktivere trusselsystemet.

3. Autonomy

Autonomy er vores behov for medbestemmelse. Vi har brug for at føle, vi har kontrol over eller indflydelse på vores arbejde og de beslutninger, der træffes.

• Du vil fx opleve at din autonomi bliver truet, hvis din leder micromanager dig.

• Det er er derfor mange af os føler, at denne form for ledelse er ubehagelig.

4. Relatedness

Relatedness handler om relationer – og om hvor trygge vi føler os sammen med andre. Vi vil gerne have følelsen af at høre til. Vi vil lyttes til og være en del af flokken.

Føler du dig udenfor eller uvelkommen, går det kraftigt ud over din trivsel og psykologiske tryghed.

5. Fairness

Fairness er vores behov for retfærdighed. Generelt bryder vi os ikke om at vi eller andre blive behandlet uretfærdigt, men de fleste kan acceptere mange svære beslutninger og vilkår, hvis blot vi oplever det som fair.

Hvis din leder fx er transparent og forklarer, hvorfor det blev Løsning B og ikke Løsning A, styrker det følelsen af, at det er gået retfærdigt til – også selvom du havde foretrukket Løsning A.

Men får du ikke forklaringen bag valget, begynder du måske at spekulere i, hvad grunden er eller du oplever, at beslutningen bliver truffet hen over hovedet på dig – og det kan øge risikoen for, at du føler dig uretfærdigt behandlet.

Hvad vægter højest?

Alle fem dimensioner er vigtige, for at vi mennesker kan fungere i en gruppe. Men de vægter ikke lige højt hos alle.

For nogle af os er det måske retfærdighed, der er vigtigst. For andre er det forudsigelighed eller det at vi føler os som en del af flokken. Det er forskelligt fra person til person.

Mange ledere vægter status og autonomy højt. For disse ledere er det vigtigt at have indflydelse på beslutninger (status), og samtidig kunne vælge, hvordan de leder deres egen afdeling (autonomy).

Og nu kommer vi til kernen i modellen, og hvorfor den er så vigtigt et værktøj, når du planlægger og arbejder med forandringsledelse.

Sådan bruger du SCARF-modellen

SCARF kan bruges på mange måder og i mange sammenhænge i forandringer. Men det vigtigste, vi kan lære dig, er egentlig dette:

Vær opmærksom på, hvad du selv vægter højt. Er det status, certainty, autonomy, relatedness eller fairness?

Hvorfor er det vigtigt?

Jo, når du bliver opmærksom på din egen SCARF, og hvad der er særligt vigtigt for, at du føler dig tryg, kan du bedre forstå dig selv og dine egne reaktioner i forandringer. Og du kan lettere undgå en klassisk og udtalt faldgrube – nemlig at planlægge og lede forandringen efter, hvad der er vigtigt for dig, mens du overser de andre dimensioner.

Tager du ikke højde for de forskellige behov, ja så vil det betyde, at medarbejderne ikke tager (lige så) godt imod forandringen, som de kunne og du skal bruge en masse tid og energi på at få dem med ombord.

SCARF er altså et værktøj, der kan hjælpe dig med at sætte lys på, hvad er vigtigt for mennesker for at føle sig trygge og hvad de kan opleve, at de mister eller som bliver truet, når du kommer med din forandring.

Det er et redskab til at forstå, hvad andre har på spil og hvordan du bedst får dem med på forandringen uden at aktivere hjernens trusselsystem.

Planlægger du din forandring efter SCARF tør vi godt love dig, at du får en mere effektiv og effektfuld implementering og at i nemmere kommer i mål med jeres forandring.

Spørgsmål til refleksion

Her er tre spørgsmål til dig:

• Hvilke af de fem dimensioner vægter du højest?

• Hvad er vigtigst for dem, der skal hjælpe med at lede forandringen?

• Hvad vægter højest hos dem, der bliver udsat for forandringen?

 Altså:

Begynd at være nysgerrig på, hvilke af de fem dimensioner der er vigtigst for dig.

Og vær så undersøgende på, hvad der er på spil hos ledere og medarbejdere, så du kan planlægge en forandringsproces, der tager hensyn til de psykologiske behov, de har.

Opsummering

SCARF er en model, du kan bruge til at planlægge forandringer på en mere hjernevenlig måde.

Den er baseret på hjerneforskning, som viser, at der er fem dimensioner, som er særligt vigtige for, at vi kan fungere i grupper.

De fem dimensioner er:

• Status – vores behov for at føle os værdifulde

• Certainty – vores behov for forudsigelighed

• Autonomy – vores behov for medbestemmelse

• Relatedness – vores behov for at høre til

• Fairness – vores behov for retfærdighed.

Når du planlægger og gennemfører forandringer, kan du bruge SCARF-modellen til at sikre, at du får alle behov dækket i din tilgang. Du øger dermed sandsynligheden for, at ledere og medarbejdere tager godt imod forandringen og at I kommer helt i mål.

Hjælp til at tilrettelægge forandringer?

Hvis din organisation har brug for hjælp til at tilrettelægge forandringer på en hjernevenlig måde, så er vi naturligvis klar – og vi tilbyder træningsforløb, kurser, rådgivning og eksterne konsulenter, der kan vejlede og guide jer igennem forandringen.

Vores fokus er altid på håndgribelige metoder og konkrete værktøjer, som I kan bruge med det samme.

Ring eller skriv, og lad os få en uforpligtende snak om, hvad I har brug for, og hvordan I kommer i mål:

contact@humanuniverz.com

+ 45 33 93 63 23

Tak, fordi du læste med.

Sådan håndterer du konflikter bedre (uden at træde ind i dramaet)

Har du en konflikt, der ikke er løst?  

Og vil du gerne være (endnu) bedre til at håndtere konflikter på arbejdspladsen? 

Så er denne artikel skrevet til dig.

I artiklen her får du et konkret værktøj til at forstå og håndtere konflikter samt indblik i de to største faldgruber, som du kan falde i, når du prøver at løse konflikter. 

Og konflikter ER et problem! 

Udover at det er drænende med konflikter på arbejdspladsen, gør det jo også, at du og dine kolleger har mindre overskud til og fokus på de opgaver, som I egentlig er ansat til at løse. 

Vigtigst af alt påvirker konflikter i høj grad arbejdsmiljøet og trivslen på arbejdspladsen. En undersøgelse lavet af Dansk Magisterforening i 2019 viser, at jo dårligere arbejdsmiljøet er, jo større er tendensen til at søge nyt job.  

Faktisk viser tallene, at 40 % af dem, der har et meget dårligt arbejdsmiljø, har søgt et andet job inden for den seneste måned

Det gælder kun 4 % af dem, der har et meget godt arbejdsmiljø. 

Konflikter fylder. Meget. Og hvordan vi håndterer konflikter, er afgørende for det psykiske arbejdsmiljø. 

Lad os nu kaste os over et værktøj, der kan hjælpe med at forstå og håndtere konflikter: Dramatrekanten.  

Dramatrekanten – kort fortalt 

Dramatrekanten er en model over konfliktfyldte og dysfunktionelle relationer. Den blev lavet af psykiateren Stephen Karpman i 1960erne og er siden blevet brugt over hele verden til at forstå og håndtere konflikter. 

Modellen beskriver tre roller, som er involveret i konflikter, og som hver repræsenterer en almindelig, men uheldig, måde at håndtere konflikter på.  

De tre roller 

Her er de tre roller, som Dramatrekanten beskriver: Offeret, Anklageren og Redderen.  

1. Offeret 

Offeret føler sig ofte angrebet, anklaget, forfulgt, fanget, hjælpeløs og uretfærdigt behandlet. Det er typisk tanker som “det er synd for mig,” “de andre er efter mig” eller “jeg gør det heller ikke godt nok”, som fylder.  

Personen tror ikke på, at han/hun har magten til at ændre på situationen, men giver ‘de andre’ ret: “Jeg burde også være en bedre kollega.” 

Derfor venter Offeret på, at Redderen kommer og hjælper. 

2. Anklageren 

Anklageren føler, at det hele er de andres skyld. Derfor kritiserer Anklageren de andre og påpeger deres fejl, manglende evner eller moral. 

Samtidig fralægger personen sig sit ansvar i situationen, for “det er jo de andre, der ikke gør deres arbejde, og det går ud over mig.” 

Anklageren skyder ofte skylden på Offeret og kritiserer Redderen, mens personen er blind for sit eget ansvar i konflikten. For det er jo de andres skyld. 

3. Redderen  

Redderen føler skyld og ubehag, når der er konflikt, og vil gerne redde Offeret. 

Derfor bryder Redderen ind i konflikter og tager over for at løse situationen. Det lyder godt, men Redderen fratager andre fra deres ansvar, når han/hun prøver at fikse dramaet. 

Det er, som om Redderen tænker “den opgave tager jeg på mig” og dermed får de andre personer i konflikten ikke redskaberne til (eller mulighed for) at løse opgaven. 

Redderen har gode intentioner, men ser ikke, at personen ved at bryde ind i konflikten fastholder både Offer og Anklager i deres positioner.  

Om roller og dynamikker 

Det er vigtigt at forstå, at de fleste skifter mellem de tre roller, og du kan sagtens spille flere roller (eller alle tre) i relationer. Det er også helt normalt, hvis du genkender dig selv i alle tre. Men du har sikkert en foretrukken rolle. 

Fælles for rollerne er, at personen er ubevidst om sit mønster og fanget (igen ubevidst) i rollen. 

Hvis en person i konflikten skifter rolle, betyder det, at de andre roller også ændrer sig. På den måde påvirker hver aktør i konflikten de andre – og selvfølgelig situationen som helhed.  

Og så den nok vigtigste pointe: 

For at løse en konflikt og skabe forandring i relationer må du bryde ud af rollen. Det er nemlig uhensigtsmæssigt, at du bliver i rollerne, fordi det fastholder dig selv (og andre) i dramaet.  

Derfor er det vigtigt, at du bliver bevidst om mønstrene og rollerne, så du kan spotte dem – både hos dig selv og hos andre – og bryde ud af dem. 

Sådan bruger du Dramatrekanten 

Det første skridt er selvfølgelig at blive bevidst om dit eget mønster i konflikter. 

Tænk over: 

• Hvilke af de tre roller kan du særligt genkende dig i? 

• Hvad kan du gøre for at bryde ud af rollen, næste gang der er en konflikt? 

Når du bliver bevidst om din egen rolle i konflikter, kan du brede det ud og bruge Dramatrekanten som en prisme, du ser konflikter igennem. 

Det vil sige, at du træder ud af konflikten og ser på, hvad der faktuelt foregår, så du kan forholde dig neutralt og objektivt til det. 

Formålet er at holde dig selv følelsesmæssigt ude af dramaet. Når du er ude af dramaet, kan du bedre hjælpe andre med at forstå hinandens udgangspunkt, perspektiver og verdensbilleder, fordi du gør det fra et objektivt standpunkt.  

Du kunne fx sige: “Jeg observerer det her. Hvad tænker du om det?” 

Det handler grundlæggende om at være nysgerrig på deres virkelighed og om at huske, at deres opfattelse er helt reel og valid. 

Samtidig vil en forståelse for rollerne i Dramatrekanten betyde, at du kan lære de andre i konflikten om rollerne, så de ikke bliver fastholdt i dem. På den måde kan du hjælpe dem med at se, rollerne er uhensigtsmæssige, og at de må bryde fri af dem for at håndtere konflikten. 

Det lyder jo alt sammen godt, ikke? 

Når du begynder at arbejde med at håndtere konflikter på en bedre måde, er der dog typisk to faldgruber, som du skal passe på.  

De to største faldgruber 

Faldgrube #1 

Denne her er nok den største udfordring, når konflikter håndteres: 
 
👉 Du er ikke bevidst om dit eget mønster 

Og så bliver det jo svært. Hvis ikke du er klar over, hvilken rolle du tager i konflikten, er det jo umuligt at træde ud af den. Du skal være bevidst om dit mønster, før du kan ændre på det. 

Uanset om du tager positionen som Offer, Anklager eller Redder, er det et problem, hvis du ikke selv er bevidst om det. For hvis du fortsætter med at gøre det, du plejer, så ændrer du ikke noget. 

Sagt med et populært citat fra Albert Einstein (lettere omskrevet): 

“Hvis du gerne vil have et andet resultat i morgen, skal du gøre noget anderledes i dag.” 

Det er vist logisk. 

Faldgrube #2 

Meeen når du går i gang med at gøre noget andet, end du plejer, løber du muligvis panden mod muren.  

Også kaldet faldgrube #2: 

👉 Du tror, du skal være Redderen

Men det går ikke. For så går det galt. For når du indtager en af rollerne i dramaet, fastholder du jo de andre i deres roller. Og så fastholder du konflikten. Avs. 

Det virker ellers ligetil, ik? Du glatter ud mellem parterne og påtager dig opgaven med at løse konflikten. Men, selvom det lyder godt, så er det ikke godt. For de andre får ikke redskaberne til at håndtere konflikten selv, hvis du blot tager over.   

Derfor må du øve dig i at træde tilbage fra konflikten og lade dem løse den selv. 

Der er ikke nogen, der indtager deres roller for at være irriterende eller på tværs. Det er indgroede mønstre og roller, som vi ubevidst falder i og lader os styre af. Ikke noget, vi vælger. 

Derfor begynder det hele naturligvis med forståelse for Dramatrekanten og de tre roller, samt ikke mindst bevidsthed om dit eget mønster i konflikter. 

Brug for hjælp til konflikthåndtering? 

Har din organisation brug for hjælp til at håndtere konflikter i teams eller forandringsprocesser bedre, så træder vi naturligvis gerne til. 

Ring eller skriv, og lad os få en uforpligtende snak om, hvad I har brug for, og hvordan I kommer i mål:  

contact@humanuniverz.com 

+45 33 93 63 23 

Tak, fordi du læste med.  

De 5 dysfunktioner i et team: Sådan skaber du et velfungerende team (+ tre pointer, de fleste glemmer

“Teamwork makes the dream work.”

Sådan lyder en ældgammel ledelsesfloskel – men der er noget om det:

Uanset hvor fagligt dygtige de enkelte teammedlemmer er, afhænger et teams succes af, hvor gode medlemmerne er til at samarbejde.

Og det kan nemt gå galt, når et team skal arbejde sammen og skabe resultater.

Én af de vigtigste modeller og værktøjer inden for teamledelse er Patrick Lencionis ‘De fem dysfunktioner i et team’. Ifølge Lencioni er der nemlig fem grundlæggende dysfunktioner, som ofte står i vejen for et teams succes.

I artiklen her får du en gennemgang af Lencionis model, så du forstår, hvordan du bruger den som et redskab til at identificere og løse eventuelle samarbejdsudfordringer i et givent team – så du kan skabe et velfungerende team. 

Du får også tre vigtige pointer, som langt de fleste overser, og et indblik i hvordan de fem dysfunktioner og psykologisk tryghed spiller sammen.

Lad os komme i gang:

De 5 dysfunktioner i et team

Patrick Lencionis model om de fem dysfunktioner i et team beskriver fem faktorer, der hæmmer et teams evne til at samarbejde – samt hvordan de fem faktorer hænger sammen indbyrdes.

De fem dysfunktioner i et team er:

Patrick Lencionis model om 5 dysfunktioner i et team

Dysfunktion 1: Manglende tillid

Frygten for at være sårbar og begå fejl gør, at teammedlemmerne ikke har tillid til hinanden.

Tillid er en forudsætning for alle de andre niveauer – og dermed en forudsætning for et velfungerende team.

Dysfunktion 2: Frygt for konflikt

Behovet for at bevare en kunstig harmoni gør, at teammedlemmerne ikke tør have produktive og konstruktive konflikter og diskussioner.

Når der ikke er tillid, bliver vigtige problemer ikke adresseret – simpelthen fordi medlemmerne ikke tør være uenige eller åbne en debat. Det medfører, at problemerne ikke bliver løst, og hæmmer de resultater, som gruppen skaber.

Dysfunktion 3: Manglende forpligtelse

Manglen på klarhed gør, at teammedlemmerne ikke tør forpligte sig.

Når teamet undgår konflikter, er det svært at skabe en klar retning eller tage fælles beslutninger. Teammedlemmerne engagerer sig derfor ikke i beslutninger, hvilket skaber uklarhed om mål og ansvar.

Dysfunktion 4: Undgåelse af ansvar

Behovet for at undgå ubehagelige følelser gør, at teammedlemmerne ikke holder hinanden ansvarlige for deres adfærd og performance.

Når der ikke er en klar retning, holder gruppen ikke hinanden ansvarlige for deres opgaver, handlinger og ansvarsområder. Det enkelte medlem mangler viljen eller modet til at konfrontere andre i gruppen, hvis der er nogen, der ikke tager ansvar for det, de burde – og dermed tager medlemmet heller ikke sit ansvar på sig.

Dysfunktion 5: Manglende fokus på resultater

Jagten på status og personlige mål gør, at teammedlemmerne ikke har fokus på de fælles mål. 

Det skaber en kultur, hvor medlemmerne tilsidesætter teamets mål til fordel for egne mål, ambitioner og resultater.

Sådan forstår du modellen

De fem niveauer af dysfunktioner er indbyrdes afhængige. Det vil sige, at hvert niveau bygger på det foregående. Altså, skal niveau 1 fungere, for at niveau 2 kan fungere, og så videre.

Derfor siger vi, at det at skabe et velfungerende team handler om at:

Skabe tillid, der gør, at vi kan have åbne og ærlige diskussioner, så vi kan opnå ægte commitment om vores beslutninger, så vi kan holde os selv og hinanden ansvarlige i forhold til de mål, vi har besluttet at nå.

Hos Human Univerz arbejder vi dog med et niveau mere, der ligger over de andre: Nemlig det fælles WHY.

Hvis medlemmerne i gruppen ikke kan se formålet, vil de ikke investere i gruppen. Og så går det galt på alle de andre niveauer. Det ser vi ofte, når vi hjælper organisationer i hele landet med forandringsledelse og teamsamarbejde.

Det er afgørende, at gruppen ved, hvad formålet med teamet er – hvorfor gør vi det, vi gør? – før vi overhovedet kan gå ind i de fem niveauer i Lencionis model.

Vigtig pointe #1: Hvis et niveau ikke fungerer, skal svaret findes mindst et niveau tilbage

Hvis der er et niveau, der ikke fungerer, skal årsagen findes mindst et trin tilbage.

Med andre ord: Hvis der fx er frygt for konflikter i gruppen, skal du gå tilbage til det foregående niveau (manglende tillid) for at finde årsagen til det.

Eller hvis medlemmerne ikke holder sig selv og hinanden ansvarlige, skal årsagen findes på de tre foregående niveauer: Enten har de ikke forpligtet sig, de tør ikke have konflikter eller de har ikke tillid til hinanden – eller en kombination af dem.

Det er det, vi mener med, at de fem niveauer bygger på hinanden.

Nogle gange har vi oplevet, at ledere har en konkret udfordring med, at samarbejdet på et niveau ikke fungerer – men fordi de ikke har indsigt i Lencionis model, og hvordan niveauerne spiller sammen, kan de ikke løse udfordringen. De kigger nemlig det forkerte sted.

Derfor er dette en vigtig pointe med de fem dysfunktioner: Du skal gå mindst ét skridt tilbage for at finde årsagen, hvis et niveau ikke fungerer.

Vigtig pointe #2: Start med målet

Når du skal skabe et velfungerende team, skal du have styr på det fælles mål. 

Uden et fælles mål er det næsten umuligt at skabe tillid, forpligtelse og engagement.

Det er derfor, vi siger, at formålet med gruppen – det fælles WHY – kommer før alt andet. Den skal du have på plads som det første.

Når I sammen med teamet har defineret et fælles mål og formål, kan du gå videre op igennem de fem niveauer. Det vil sige, at du skal i gang med at opbygge tillid, håndtere konflikter konstruktivt, skabe klarhed og commitment, opdyrke en ansvarlig kultur og fokusere på teamets fælles resultater.

Vigtig pointe #3: Det handler om relation før funktion

Det her er afgørende:

Når vi taler om at bygge tillid, bruger vi hos Human Univerz ofte den gyldne sætning: Det handler om relation før funktion.

Det vil sige, at tillid har at gøre med, hvordan vi har det med hinanden som mennesker. At vi føler en nærhed, at vi er trygge, og at vi ved, det aldrig er farligt at være sammen (vores ego bliver ikke udsat eller angrebet).

Nogle misforstår begrebet tillid og tror, at det handler om funktionen på jobbet: titel, opgaver og ansvarsområder.

Men tillid er noget andet og mere end, hvilken rolle du har på arbejdet – det handler om, at du tør være sårbar og vise det inderste frem.

For hvis du oplever, at bliver grebet af de andre, så føler du dig tryg.

Det er derfor, vi siger, at du skal være nysgerrig, før du er klog. Vis, hvem du selv er bag titlen – og vær undersøgende på, hvem dine kollegaer er som mennesker. Det er første skridt i at bygge tillid.

Og så er det også her, psykologisk tryghed kommer på banen.

Sammenhængen med psykologisk tryghed

Psykologisk tryghed er et populært emne inden for ledelse i øjeblikket – og det hænger tæt sammen med Lencionis model. Lad os se på hvordan.

Psykologisk tryghed vil sige, at medlemmerne i et team tør sige deres mening og begå fejl.

Dermed er der en direkte forbindelse mellem psykologisk tryghed og de to nederste niveauer i de fem dysfunktioner: nemlig manglende tillid og frygt for konflikt.

Vi kan sige det på en anden måde:

Når medlemmerne i et team er trygge, har de tillid til, at de kan sige deres mening, uden frygt for at det får negative konsekvenser eller fører til konflikt.

Men psykologisk tryghed spiller faktisk ind på alle niveauer i Lencionis model. For når der er psykologisk tryghed i et team, vil medlemmerne:

• Have tillid til hinanden

• Turde have konstruktive konflikter

• Turde forpligte og engagere sig

• Holde hinanden ansvarlige

• Sætte de fælles mål forrest.

Dermed er psykologisk tryghed altid relevant for at skabe et velfungerende team – det samme er det at løse de dysfunktioner, der kan hæmme samarbejdet.

BONUS: Se mere i artiklen: Kære leder: Sådan skaber du psykologisk tryghed med din adfærd (5 nemme råd) — HUMAN UNIVERZ

Opsummering

Her kommer en lynhurtig opsummering:

Patrick Lencionis model over de fem dysfunktioner i et team beskriver fem faktorer, der hæmmer et teams evne til at samarbejde.

De fem dysfunktioner i et team er:

• Dysfunktion 1: Manglende tillid

• Dysfunktion 2: Frygt for konflikt

• Dysfunktion 3: Manglende forpligtelse

• Dysfunktion 4: Undgåelse af ansvar

• Dysfunktion 5: Manglende fokus på resultater

Når du skal skabe et velfungerende team, handler det derfor om at:

• Skabe tillid, der gør, at vi kan have åbne og ærlige diskussioner, så vi kan opnå ægte commitment om vores beslutninger, så vi kan holde os selv og hinanden ansvarlige i forhold til de mål, vi har besluttet at nå.

Start med at definere det fælles mål – teamets WHY. For hvis teamet ikke har et fælles mål, er det næsten umuligt at skabe tillid, forpligtelse og engagement i teamet.

Udfordringer med teamsamarbejdet?

Hvis du oplever udfordringer med samarbejdet i et team, eller har brug for hjælp til at skabe forudsætningerne for et velfungerende team – så ræk endelig ud til os.

Uanset om det er strategisk ledelsesudvikling, udvikling af ledergruppen, coaching eller lederforløb, så kan vi med garanti hjælpe dig med at skabe varige og effektfulde forandringer – med fokus på det menneskelige i forandringsledelse.

Få en uforpligtende snak om, hvilke udfordringer du har, og hvordan vi kan hjælpe dig tættere på dit mål:

contact@humanuniverz.com

+45 33 93 63 23

Vi glæder os til at høre fra jer!

De 3 største brølere med nye strategier: Sådan sikrer du, at den nye strategi skaber forandringer

Er der en ny strategi på bordet?  

Så har I garanteret haft fat i de store ord for at definere strategien og sikre, at den skaber de ønskede forandringer i organisationen. 

Meeen … helt så nemt kommer I ikke i mål. Desværre. 

Relativt ofte går det galt med nye strategier. Og der er især tre brølere, som alt for mange ledelser begår, når de implementerer en ny strategi.  

I denne artikel får du en gennemgang af dem, samt løsningen på hvordan du undgår at lave samme fejl. Og så får du til sidst i artiklen et ondt spørgsmål, der godt kan svide lidt … men bare rolig, det er for dit eget bedste. 

Her er de tre største fejl, du begår, når du implementerer en ny strategi. 

Fejl #1: Din strategi består ikke videotesten 

Hvis din strategi ikke kan omsættes til konkret adfærd, så er det tilbage til tegnebrættet. 

Det er nemt at sige:  

•  “Vi tør lave fejl” 

• “Vi er proaktive” 

• “Vi har kunden i centrum” 

• “Vi er agile og omstillingsparate” 

• “Vi har fokus på bedre mødekultur.” 

Men hvad betyder det?  

Og endnu vigtigere: Hvad er det, ledere og medarbejderne helt konkret skal gøre anderledes, når de er ved at løse en opgave tirsdag eftermiddag kl. 14:47? 

Hvis ledere og medarbejdere ikke ved, hvilke handlinger de skal ændre, hvad de skal stoppe med at gøre, og hvad de skal begynde med at gøre, er din strategi i bedste fald værdiløs og i værste fald decideret skadende for virksomheden.  

Lad os sige det, som det er: Der er rigtig meget corporate bullshit og fluff inden for den her genre. 

Derfor har de to brødre Chip og Dan Heath opfundet det, de kalder ”videotesten”: 

Videotesten er et simpelt værktøj til at finde ud af, om din strategi er meningsløs. 

Helt kort handler videotesten om at spørge: 

“Hvis vi filmer en person, der skal følge din strategi, kan en tredjepart så ved at se videoen bekræfte, om personen følger strategien?” 

Med andre ord: Er strategien så konkret, at du kan omsætte den til adfærd? 

Lad os tage et eksempel:  

“Vær nærværende” lyder godt, ik’? Men det består ikke videotesten. For hvordan skal du kunne bekræfte, om Bente er nærværende eller ej, mens hun underviser nye kundeservicemedarbejdere på Teams?  

Derimod vil “tænd dit kamera, mens du underviser” bestå testen. For her kan du rent faktisk se, om Bente tænder kameraet eller ej. Det er en fysisk handling = konkret adfærd. 

Det er der, du skal hen. Samtidig er det fejl nummer 1, som læssevis af ledelser begår, når de udruller nye strategier. De taler i fluffy vendinger og lader adfærden stå hen i det uvisse.  

Løsningen på fejl #1 

Sørg for, at din strategi består videotesten. 

Strategien skal være så konkret, at dem, der skal udføre strategien, aldrig kan være i tvivl om, hvorvidt de har fulgt den.  

Betyder det, at du ikke må bruge “Vi er innovative” i din strategi? Nej. Selvfølgelig ikke. Men så skal du oversætte det til konkrete eksempler på, hvilken adfærd du gerne vil se ude i virkeligheden, når I er i mål med strategien. 

#2 Din strategi involverer ikke ledere og medarbejdere 

Når du og din ledelse er blevet enige om, hvilken adfærd der skal være tydelig, når I er i mål, er det tid til at få ledere og medarbejdere med om bord. 

Her skal du involvere dem for at lykkes. Det lyder godt og er nemt at sige – men svært i praksis. For hvordan gør du lige det? 

Én måde er at lade ledere og medarbejdere bidrage med, hvordan de kommer frem til målet og den konkrete adfærd, du gerne vil have dem til at udvise, når strategien er lykkedes. 

Det betyder, at du slipper kontrollen med processen og lader dem finde deres egen vej mod jeres fælles mål. 

(Og hvis du virkelig mener det, så tager du dem endda med på råd, når I beslutter jer for, hvordan deres adfærd skal være på den anden side af strategien). 

Det skaber ejerskab og får dig langt hurtigere i mål. 

Men rigtig mange strategiimplementeringer sker fra toppen af, er stramt styret og med en hast, der ikke lader meget plads til involvering. Og det er fejl nummer to.  

Løsningen på fejl #2 

Fokusér på hvor I skal hen, på visionen og den verden I skal over i. Sørg for, at alle ledere og medarbejdere forstår, hvad de skal gøre anderledes i den nye virkelighed. Men lad dem så selv beslutte, hvordan de kommer derhen. 

Det skaber mere engagement, når ledere og medarbejdere selv er med til at vælge, hvordan de kommer derhen, end når du planlægger alt ned til mindste detalje og ikke lader dem bidrage med deres erfaringer, viden og hverdagsindsigter. 

#3 Du glemmer at give plads til den nye strategi 

En ny strategi indebærer altid, at ledere og medarbejdere skal ændre noget. De skal gøre noget anderledes, end de plejer. 

Så: Mens ledere og medarbejdere arbejder med at implementere den nye strategi – hvad skal de så stoppe med at gøre? 

Hvilke opgaver skal de lade være med at udføre, så de har tid til at arbejde med den nye strategi? 

Det er så enkelt: Du og jeg har kun 24 timer i døgnet. Og vi er kun på arbejde et begrænset antal timer. 

Så hvis vi skal begynde at gøre noget nyt (hint: den nye strategi), så må der være noget andet, vi skal stoppe med. (Medmindre du forventer, at arbejdstiden skal op, og at de skal holde op med at se deres familie, have en fritid eller få sovet nok …) 

Har du husket at give plads til det? Har du husket at fjerne noget hos medarbejderne, så de har tid til den nye strategi? 

Det er en klassisk ledelsesbrøler: At glemme, at der er begrænset tid i døgnet og begrænset båndbredde til rådighed. 

Løsningen på fejl #3 

Gør det klart for hver enkelt leder og medarbejder, hvad du forventer, at de stopper med at gøre, så de har båndbredde til at arbejde med den nye strategi. 

Måske er der opgaver, du skal fjerne fra dem.  

Måske er der gamle principper og strategier, som det er ok, at de glemmer.  

Måske er der projekter og møder, som de ikke længere skal deltage i. 

Hvis du ikke viser ledere og medarbejdere, hvad de skal stoppe med for at give plads til den nye strategi, så sætter du organisationen og din strategi op til at fejle. Big time. 

Husk: Der er kun begrænset tid og hjernemæssig båndbredde. Det er et vilkår for os mennesker. 

Det onde spørgsmål 

Ok. Nu kommer vi til det. Vær forberedt på, at det her kommer til at gøre lidt ondt: 

Hvordan gik det med den sidste strategi? 

Fik du skabt de ønskede forandringer? Var ledere og medarbejderne engagerede? Forstod de, hvor I skulle hen, og hvad de konkret skulle gøre anderledes? 

Uanset hvordan du vender og drejer det, så er det her et ultimativt faktum: 

Hvis den sidste strategi er lykkedes godt, så er det nemmere med den næste. 

Ledere og medarbejdere er mennesker. De husker. Og hvis det gik skidt med den sidste strategi, så er de sandsynligvis ikke super-modtagelige for den nye. 

Derfor ligger der et stykke arbejde foran dig med at:  

1) Erkende, hvordan det gik med den sidste strategi 

2) Indrømme eventuelle fejltagelser, du/I har begået 

3) Forklare, hvordan du/I vil undgå at gentage samme fejltagelser. 

Rinse and repeat.  

I kan jo starte med at undgå de tre brølere fra denne artikel. Så er I allerede godt på vej. 

Opsummering 

Her er de tre største og mest typiske fejl, ledelsen begår, når der skal udrulles en ny strategi:  

• Fejl #1: Din strategi består ikke videotesten 

• Fejl #2: Din strategi involverer ikke ledere og medarbejdere 

• Fejl #3: Du glemmer at give plads til den nye strategi. 

Og løsningerne på hver enkelt fejl er ligetil: 

Løsning #1:  
Sørg for, at din strategi er så konkret, at dem, der skal udføre strategien, aldrig kan være i tvivl om, hvorvidt de har fulgt den. 

Løsning #2:  
Hold fokus på, hvad der bliver anderledes i den nye virkelighed, når strategien er klaret, men lad dem selv vælge, hvordan de kommer derhen. 

Løsning #3:  
Gør det klart for hver enkelt leder og medarbejder, hvad du forventer, at de stopper med at gøre, så de har tid og båndbredde til at implementere den nye strategi. 

Hjælp til din nye strategi? 

Hvis du er i tvivl om, hvordan du kommer godt i gang med eller videre med implementeringen af jeres strategi, så tag endelig fat i os.  

Uanset om du har brug for sparring, start-hjælp, en konsulent eller træning af dine ledere, så kan vi med garanti hjælpe dig med at skabe varige og effektfulde forandringer – med fokus på det menneskelige i forandringsledelse. 

Få en uforpligtende snak om, hvilke udfordringer I har, og hvordan vi kan hjælpe jer tættere på jeres mål:  

contact@humanuniverz.com 

+45 33 93 63 23 

Tak, fordi du læste med.

Bekymringer er ikke modstand: Sådan håndterer du medarbejdernes reaktioner på forandring

Billede hentet fra: hrconnect.cl

Vi har et princip her hos HUMAN UNIVERZ:

Vi kalder det ikke ’modstand’ mod forandringer.

Det er helt bevidst – for der er ikke tale om et aktivt forsøg på at modarbejde eller modvirke en forandring, hvis medarbejdere og ledere reagerer negativt på en forandring. Tværtimod.

Når organisationer oplever modstand mod en forandring, er det nemlig noget helt andet, der er på spil.

Det, der bliver kaldt modstand, er faktisk bekymringer, usikkerheder og tvivl. Og det er hjernens helt naturlige reaktion på forandringer.

Derfor taler vi hos HUMAN UNIVERZ om reaktioner og bekymringer. For det er det, det er. Men det kan blive til modstand, hvis I ikke håndterer det.

I artiklen her får du et indblik i, hvad der sker i hjernen hos os mennesker, når vi oplever forandringer, og du får en forklaring på, hvorfor det er drønvigtigt at tale om de bekymringer, der kan være.

Med udgangspunkt i Rick Maurers tre niveauer af reaktioner i forandring får du et konkret værktøj til at forstå og håndtere de bekymringer, der opstår i forbindelse med en forandring. 

Først skal vi se på, hvordan hjernen fungerer – og hvorfor den gør, som den gør.

Sådan reagerer hjernen på forandringer

Vi skal lige have det mest basale på plads:

Din hjerne har kun ét formål: Den skal sikre din overlevelse.

Når hjernen møder noget, den ikke forventer eller er i tvivl om, så reagerer den med forbehold. Det er smart, for når den ikke forstår, hvad der sker, så er det klogeste jo at træde varsomt i forhold til at sikre din overlevelse. Den beskytter med andre ord sig selv.  

Det ligger i vores evolutionære udvikling.

Hvis du møder en sabeltiger, så er det bedre at løbe uden at tænke over det – fra et overlevelsesperspektiv. Der er ikke tid til længere analyser af, om sabeltigeren mon er sulten, eller om den har set dig, osv.

Bedste strategi = tag benene på nakken.

Sådan har hjernen fungerer i minimum 40.000 år. Og i dag reagerer den altså på samme måde som dengang, når de oplever forandringer.

Nu kommer det sjove så:

Hvis du ikke håndterer den reaktion, begynder hjernen at lede efter ting, der kan bekræfte den følelse, den fik. Altså beviser på, at bekymringen er velbegrundet. Noget, der fortæller den: “Se selv, det ER farligt med den forandring!”

Det betyder, at bekymringen vokser over tid. Den fylder mere og mere.

Derfor skal du tale om bekymringerne i din organisation. For hvis de er der, forsvinder de ikke af sig selv.

Og hvis du ikke håndterer bekymringer, kan de udvikle sig til modstand.

Hvordan ser bekymringer ud hos jer?

Hvordan spotter du så, at der er bekymringer i organisationen?

Det er et godt spørgsmål. Bekymringer, tvivl og usikkerhed kan se ud på mange måder.

Her er nogle eksempler:

• Medarbejdere stiller mange spørgsmål om forandringen.

• Medarbejdere er mindre produktive og/eller mere syge.

• Medarbejdere deler og lytter til rygter ved kaffemaskinen.

• Medarbejdere lægger armene over kors (et tydeligt signal på, at hjernen ikke er tryg).

• Medarbejdere nikker og accepterer tilsyneladende forandringen – men gør, som de plejer.

Alt sammen kan være et tegn på, at der er bekymringer om en forandring blandt medarbejderne.

Det kan også være, at du har datapunkter, som du kan holde øje med. Det kunne være trivselsmålinger, surveys eller den årlige MUS, hvor du har mulighed for at følge med i, hvad der rører sig hos medarbejderne.

Den slags signaler er guld værd for dig – da det er nødvendigt, at du opfanger signalerne, så du kan håndtere bekymringerne.

Sådan håndterer du bekymringer

Det er stensikkert: Håndterer du ikke bekymringer om en forandring, vil bekymringerne blot vokse. Og så risikerer du, at det udvikler sig til en decideret modstand.

Der vil du ikke hen. Tro os.

En af verdens førende eksperter i forandringsledelse er Rick Maurer. Han har defineret tre niveauer af reaktioner på forandringer, som kan hjælpe dig til at forstå, hvad bekymringerne i din organisation måske skyldes.

Her kommer de tre niveauer, samt potentielle løsninger på, hvordan du håndterer bekymringer på det niveau.

De tre niveauer af reaktioner

Niveau 1: Jeg forstår det ikke

Hvis medarbejderne ikke forstår, hvad forandringen går ud på, eller hvorfor den er nødvendig, så vil der typisk opstå bekymringer og tvivl. Hvilket jo er klart.

Måske er der ikke tilstrækkelig information om forandringen, måske er medarbejderne ikke enige i at forandringen er en god ide, eller måske har de slet og ret ikke haft tid nok til at forstå, hvorfor den skal ske – eller hvorfor den skal ske nu.

Her kan det hjælpe, at du tænker på 3-3-3-reglen:

• Ledelsen har ofte haft 3 måneder til at forberede og forholde sig til forandringen.

• Mellemlederne har haft 3 uger til at arbejde med og planlægge den.

• Og medarbejderne har så 3 dage fra de hører om den til den går i gang (i bedste fald).

Når vi anskuer det sådan, er det klart, at kæden hopper af. Ofte har medarbejderne slet ikke haft tid nok med forandringen, og de har behov for mere tid til at bearbejde den og forholde sig til den.

Sådan håndterer du bekymringer på niveau 1:

• Forklar baggrunden
  Forklar, hvorfor forandringen er nødvendig, og hvorfor det skal ske lige nu. Og gentag budskabet. Brug også gerne visuelle virkemidler for at gøre det lettere at forstå.
  

• Beskriv, hvordan det påvirker den enkelte
  Ofte handler bekymringer om, at medarbejderen ikke ved, præcist hvordan han eller hun bliver påvirket: “Hvordan ændrer mine opgaver sig?” ”Hvem skal jeg arbejde sammen med?”
  Tag dig tid til at gennemgå dette med hver enkelt medarbejder. De skal vide, hvordan forandringen påvirker deres rolle og opgaver.
  

• Involvér medarbejdere
  Brug medarbejdernes viden og erfaringer aktivt – hold eventuelt workshops, hvor I sammen udforsker, hvordan forandringen kan implementeres. Husk også at opfordre dem til løbende at komme med feedback og forslag til forbedringer.
  

• Giv mere tid
  Ja, den lyder måske kedeligt – men ofte er det nødvendigt. Giv medarbejderne mere tid med forandringen. Lad den lande hos dem. Vær proaktiv og bed dem stille spørgsmål om forandringen – og giv ærlige svar. Også når du ikke har et svar. Så fortæller du, at du ikke har svaret, og beskriver, hvordan du vil finde det.

Niveau 2: Jeg kan ikke lide det

Hvis medarbejderne ikke kan lide forandringen, så er det typisk frygt og usikkerhed, der er på spil.

Måske er de bange for, hvordan forandringen påvirker deres job eller daglige rutiner, måske føler de sig overbebyrdede, måske er det den klassiske frygt for det ukendte, eller måske er der et tab af kontrol eller status, som påvirker dem.

Husk, at det er helt naturligt, at hjernen reagerer, hvis den føler et tab af kontrol, magt eller status – dens formål er jo at sikre overlevelse.

Her er forslag til, hvordan du håndterer bekymringer på niveau 2:

Sådan håndterer du bekymringer på niveau 2

• Anerkend deres følelser
  Lyt til medarbejdernes bekymringer og prøv at forstå deres perspektiv.

• Find de underliggende årsager
  Vær nysgerrig på, hvad præcis der gør medarbejderne bekymrede. Tal med dem. Og se, om du kan finde mønstre i det, de fortæller. Du kan eventuelt gøre det anonymt, så de er trygge ved at være ærlige.

• Gør fordelene tydelige
  Vis, hvilke fordele der er ved forandringen, og hvordan den løser eksisterende problemer eller gør arbejdet lettere.

• Støt medarbejderne
  Tilbyd træning, værktøjer og vis dem demoer af forandringen for at forberede dem.

Niveau 3: Jeg kan ikke lide dig

Hvis medarbejderne ikke kan lide dig som leder eller forandringsleder, så er det formentlig en mistillid, der bygger på tidligere hændelser.

Det kan også være, at medarbejderne ikke tror på, at forandringen vil forbedre noget. Eller at de oplever, det strider mod deres egne værdier.

Uanset hvad er du nødt til at genopbygge tilliden.

Sådan håndterer du bekymringer på niveau 3

• Vær konsistent og transparent

  Først og fremmest genopbygger du tillid ved at vise, at der er overensstemmelse mellem jeres ord og handlinger. Overhold jeres løfter. Og vær 100 % transparent om beslutninger.
  

• Søg feedback og dialog
  Bed om feedback – ofte. Og vis, at du er villig til at handle på den.
  

• Overvej hjælp fra en tredjepart
  Få en neutral tredjepart (coach, mediator, ledelsesrådgiver) til at hjælpe, hvis konflikten er svær. Det kan også være, du skal tilbyde efteruddannelse til lederne, så de kan øge bevidstheden om deres egen ledelsesstil.
  

• Giv ansvar
  Vis tillid ved at uddelegere opgaver. Lad medarbejdere stå for dele af forandringsprocessen.
  

• Anerkend tidligere fejl og misforståelser
  Vær ærlig – og tag ansvar. Sig undskyld, hvis det er på sin plads. Og forklar, hvordan du har tænkt dig at sikre, at det ikke sker igen.

Opsummering

Når hjernen oplever noget, den ikke forventer eller er i tvivl om, reagerer den med forbehold. Det er helt naturligt – for din hjernes opgave er at passe på dig og sikre din overlevelse.

Derfor kan medarbejdere reagere med tvivl, usikkerhed og bekymringer, når de oplever forandringer.

Hvis ikke du håndterer de bekymringer, så risikerer du, at det udvikler sig til modstand.

Med Rick Maurers model ‘De tre niveauer af reaktioner har du et konkret værktøj, du kan bruge til at undersøge, hvad bekymringerne skyldes, og hvordan I håndterer dem.

Brug for hjælp?

Har din organisation brug for hjælp til at håndtere reaktioner og bekymringer i forandringsprocesser, så er vi naturligvis klar.

Fortæl os, hvad du oplever, så finder vi ud af, hvordan vi bedst hjælper dig – uanset om det er gennem træningsforløb, kurser, rådgivning eller konsulenter, der guider og vejleder dig og dine kollegaer i hverdagen.

Ring eller skriv, og lad os tage en uforpligtende snak om, hvad du har brug for, og hvordan du kommer i mål. Du fanger os lige her:

contact@humanuniverz.com

+45 33 93 63 23

Tak, fordi du læste med.

Kære leder: Sådan skaber du psykologisk tryghed med din adfærd (5 nemme råd)

Billede hentet fra: CNN

Forestil dig, at din leder belønner dig for at lave fejl.

Umuligt, tænker du måske?

Ikke hvis du forstår magien i psykologisk tryghed.

I den her artikel skal vi se på, hvad psykologisk tryghed er, hvorfor det er vigtigt, og hvordan du som leder gennem din adfærd kan skabe et psykologisk trygt miljø.

Lad os komme i gang:

Hvad er psykologisk tryghed?

Psykologisk tryghed handler om at turde sige sin mening og begå fejl.

I et team, hvor der er psykologisk tryghed, tør medlemmerne sige deres mening højt, uden frygt for at det får negative konsekvenser. De føler med andre ord, at de er en del af et trygt, sikkert og respektfuldt miljø, hvor de både er værdsat og kan dele deres ideer, tanker og perspektiver, uden at de bliver hånet, latterliggjort eller ydmyget.

Det er ofte i forhold til ledelsen, at vi taler om psykologisk tryghed. Det skyldes, at det som regel er ledelsens reaktion, som man kan frygte. Men det gælder naturligvis også de andre medlemmer af teamet.

Inden vi ser på, hvordan du skaber psykologisk tryghed i et team, så lad os lige undersøge, hvorfor psykologisk tryghed er vigtigt. Det er der nemlig tre gode grunde til.

Hvorfor er psykologisk tryghed vigtigt?

Psykologisk tryghed er forudsætningen for et velfungerende team. Det er der tre overordnede grunde til:

Grund #1: Psykologisk tryghed styrker teamets performance

Teams med høj psykologisk tryghed er bedre i stand til at håndtere modgang og udfordringer. Derfor lader de sig ikke slå ud af fejl, men ser det som en mulighed for læring.

De træffer også bedre beslutninger, netop fordi de er trygge ved at dele deres ideer og perspektiver. Det betyder, at de ofte analyserer et givent problem mere grundigt (end teams uden psykologisk tryghed) og overvejer flere potentielle løsninger.

Desuden opbygger teammedlemmerne dybere relationer, når de føler sig trygge ved at være sårbare over for hinanden. Det fører til bedre samarbejde, som igen påvirker teamets performance positivt.

---

Grund #2: Psykologisk tryghed løfter arbejdsglæden

Når medarbejdere føler sig hørt og værdsatte, er de mere glade for og engagerede i deres arbejde – hvilket fører til bedre resultater.

---

Grund #3: Psykologisk tryghed frigiver mentale ressourcer

Når du ikke frygter at sige din mening og begå fejl, men i stedet føler dig tryg, så får det dit nervesystem til at slappe mere af. Og det frigiver mental energi, som du kan fokusere på dine opgaver i stedet.

---

Det er de tre overordnede grunde til, at psykologisk tryghed er et vigtigt element i ethvert team.

Som du kan se, kan psykologisk tryghed være en afgørende faktor i forhold til et teams performance – så hvordan ved du, hvordan det står til med den psykologiske tryghed i dit team?

Hvordan ved du, om der er psykologisk tryghed i et team?

Det kan være svært at vurdere, om der er psykologisk tryghed til stede i et team.

Som udgangspunkt kan vi sige, at alene det, at du tænker over, om du har lyst til at sige noget, indikerer, at der ikke er psykologisk tryghed til stede.

Ja, det lyder måske hårdt, men tanken opstår jo, fordi din krop har fornemmet eller oplevet en risiko. Og det betyder, at der ER en risiko.

Det kan selvfølgelig være svært som leder at vide, hvilke tanker medarbejderne har. Så her får du en nem smutvej:

Fortæl teamet, at I vil undersøge og eventuelt forbedre den psykologiske tryghed i gruppen. Og bemærk så teammedlemmernes respons.

Hvis de spørger, om det er anonymt – så har du dit svar.

For hvis en medarbejder føler sig psykologisk tryg, vil han/hun ikke spørge, om det er anonymt. Så det er den nemme metode til at be- eller afkræfte, om medlemmerne i teamet føler sig trygge.

Sådan skaber du psykologisk tryghed som leder

Som leder har du den måske mest afgørende rolle i forhold til at skabe psykologisk tryghed i teamet.

Her får du fem måder, du kan styrke den psykologiske tryghed gennem din adfærd.

1. Vis dine fejl

Den første er oplagt:

Du er nødt til at gå forrest. Vis dine fejl og mangler. Og ja, det lyder let nok – men i virkeligheden er det enormt svært.

Når du viser sårbarhed – altså, at du ikke er perfekt og også laver fejl – så bygger det en dybere tillid og tryghed med dine teammedlemmer.

Derfor må du vise dem det, når du begår fejl. Lad være med at gemme det væk, men fremhæv det: Fortæl, hvilken fejl du lavede, og hvorfor det gik galt. Se det som en mulighed for læring og at styrke trygheden i teamet.

Når du går forrest og viser, at det er okay at begå fejl, styrker du en kultur, hvor de andre også vil turde fortælle det.

2. Vær nysgerrig

En fejl, som vi ser, mange ledere begå, er denne:

De glemmer at være nysgerrige.

Ofte hænger det sammen med, at de har en masse faglig viden på deres felt. De er kloge. Og derfor hopper de hurtigt hen til løsningen:

“Vi skal der og derhen, og vi kommer derhen på denne måde.”

Problemet er så todelt:

• For det første føler medarbejderen sig ikke hørt, hvis du som leder definerer, hvordan opgaven løses bedst.

• For det andet er det ikke sikkert, at du har forstået problemet godt nok – og har indsigt i alle de forskellige vinkler og potentielle udfordringer i opgaven.

Derfor plejer vi at sige:

Du skal være nysgerrig, før du er klog.

Stil spørgsmål. Læg op til, at medarbejderen har direkte indflydelse på, hvordan opgaven løses – og sørg for at afdække, om der er aspekter af opgaven, som du ikke har tænkt over.

Du kunne fx sige sådan her:

“Vi har den her opgave, som du skal løse.

• Hvad tænker du om den?

• Hvordan har du det med den?

• Hvad bekymrer dig med opgaven?”

Så sikrer du, at du får medarbejderens vigtige viden i spil, og at medarbejderen får indflydelse på, hvordan han/hun vil løse opgaven.

3. Bed om feedback (og giv det)

Denne handler igen om at gå forrest:

Når du viser, at du er åben for feedback og villig til at lære, hvordan du kan blive bedre, så smitter det af på resten af teamet.

Så bed om feedback fra dit team. Spørg, hvordan du kunne have gjort det bedre – uanset om det handler om kommunikation, fremtoning, opgaveløsning eller noget helt fjerde.

Igen: Det øger tilliden i teamet, når du er villig til at vise, at du begår fejl og stadig kan blive bedre.

Prioritér også at give personlig feedback til dine teammedlemmer. Vær konstruktiv og specifik – og husk, at selvom du er neutral og objektiv, så kan det trigge et ubehag hos modtageren. Derfor må du være forberedt og opmærksom på, at dine budskaber måske ikke bliver modtaget i samme ånd, som de er givet.

4. Involvér teamet – og spørg efter input

Her har vi fat i en klassiker – og det er det af en grund.

For de fleste mennesker er det vigtigt at have en vis grad af autonomi. Det vil sige, at vi gerne vil have selvbestemmelse (eller medbestemmelse) i forhold til de vigtige ting i livet – fx vores arbejdsopgaver.

Når I som team har en opgave, I skal løse, så få teamet til at finde ud af, hvordan de bedst kommer i mål med opgaven.

Forklar dem, hvad målet er, og spørg dem så fx:

“Hvordan tænker I, at vi mest effektivt kan arbejde som team for at komme derhen? Og hvad skal vi passe på med undervejs?”

Ved at involvere teamet i opgaveløsningen så viser du, at du har tillid til deres evner og faglighed. Dermed styrker du den psykologiske tryghed i teamet.

5. Find ud af, hvor lidt kontrol du kan leve med

Ja, vi har gemt den her til sidst, for det er nok den sværeste …

Mange ledere har et højt behov for kontrol.

(Bemærk: Mange ledere … ikke alle …)

Og det clasher naturligvis med ønsket om at bygge psykologisk tryghed i en gruppe.

Hvis du fx gerne vil:

• Fremstå perfekt og fejlfri

• Vide alt om, hvad der foregår i teamet

• Styre, hvordan teamet løser opgaverne

• Undgå, at teammedlemmerne begår fejl.

… så skaber det ikke grobund for psykologisk tryghed. Dit behov for kontrol påvirker kulturen og graden af tillid i teamet – og det er dit ansvar at arbejde med, hvordan du slipper kontrollen.

Derfor taler vi ofte med ledere om, at de skal finde ud af, hvor lidt kontrol de kan leve med.

Her er der ikke nogen nem genvej. Du er nødt til at prøve dig frem.

Slip tøjlerne. Lad teamet selv komme frem til, hvordan de løser en given opgave. Se, hvordan du har det med det. Lær at finde ro i, at du ikke ved alt. Bearbejd din usikkerhed. Rinse and repeat.

Det var de 5 råd til, hvordan du med din adfærd skaber mere psykologisk tryghed i et team.

Opsummering

Scrollet herned?

Helt fair. Her får du den lynhurtige opsummering af de fem råd til, hvordan du som leder gennem din adfærd kan styrke graden af psykologisk tryghed i teamet:

1. Vis dine fejl

2. Vær nysgerrig, før du er klog

3. Bed om feedback (og giv den)

4. Involvér dit team – og spørg efter deres input

5. Find ud af, hvor lidt kontrol du kan leve med – da dit behov for kontrol muligvis står i vejen for, at I kan opbygge psykologisk tryghed i gruppen.

Næste skridt …

Hvis du er i tvivl om, hvordan det står til med den psykologiske tryghed i din organisation – eller måske klar over, at her er noget at arbejde på – så tag endelig fat i os.

Uanset om det er strategisk ledelsesudvikling, udvikling af ledergruppen, coaching eller lederforløb, så kan vi med garanti hjælpe dig med at skabe varige og effektfulde forandringer – med fokus på det menneskelige i forandringsledelse.

Få en uforpligtende snak om, hvilke udfordringer I har, og hvordan vi kan hjælpe jer tættere på jeres mål:

contact@humanuniverz.com

+45 33 93 63 23

Vi glæder os til at høre fra dig!

5 konkrete tips til, hvordan du implementerer kunstig intelligens til ægte mennesker

Af Liselotte Søndergaard, Partner, HUMAN UNIVERZ

Som forandringsekspert har jeg begyndende erfaring i at implementere kunstig intelligens i virksomheder og organisationer.

Her får du 5 konkrete tips, der kan hjælpe dig med at gøre det samme. Så læn dig tilbage, læs med og bliv inspireret.

Vær nysgerrig frem for klog!

Kunstig intelligens, også kaldet ‘AI’ (Artificial Intelligence), er en nyere forandring, som hastigt vælter ind over samfundet, privatlivet og arbejdspladserne. Erfaringerne begynder at komme, men vi er alle nye her. Derfor kan det betale sig at gå nysgerrigt til værks, frem for at være klog og forudindtaget.

Forandringer på arbejdspladsen kan eksempelvis være brug af AI til automatisering, effektivisering og optimering. Det kan være du oplever det som at ’save grenen over, du sidder på’, som en farlig tiger, din krybdyrhjerne reagerer på - og som aktiverer frygt – eller du kan se det som noget positivt, nyt og spændende.

Nogle af de mest kendte AI-værktøjer på arbejdspladsen er Microsoft Copilot, Chat GPT (eller egne udgaver) og interne chatbots. Overordnet set giver AI to typer af forandringer.

Der er to typer af forandringer: TIL AI og AF AI

Det kan være en stor forandring for medarbejderne i en organisation at integrere AI i det daglige arbejde og bruge AI.

I HUMAN UNIVERZ anbefaler vi at tage hånd om den menneskelige side af forandringerne, og ikke kun den tekniske side. Erfaringer viser nemlig, at du bedre får de nye værktøjer adopteret og brugt som tiltænkt. Først her siger det nemlig ’caching’ 💰 i business casen – altså at de købte licenser og investeringen tjener sig hjem.

Der er to typer af forandringer afledt af AI:

• Til AI: Implementering af AI som forandring – altså start med anvendelse af kunstig intelligens, oprettelse af politikker for brug og beslutning af virksomhedens strategi for AI.

• Af AI: Implementeringer afledt af AI-forandringer – altså implementering med konkrete værktøjer

Forandringsledelse er effektfuldt ved alle typer AI-forandringer!

For medarbejderne går det måske hurtigere hjemme, hvor der er mere AI til rådighed privat end på jobbet. Mange organisationer ’ser tiden an’ og sætter regler for brug, som gør, at medarbejderne måske er længere fremme på erfaringskurven end virksomheden.

Hvorfor forandringsledelse batter

På arbejdspladsen kan du potentielt stå over for en forandring, som er lige så banebrydende, som da bilen afløste hesten og elektricitet afløste damp. Altså en forandring af dimensioner.

Professor Lars Frederiksen har vurderet, at AI påvirker vores organisationer på en måde, hvor kun 30% er tekniske ændringer og 70% er organisatoriske ændringer. Derfor batter forandringsledelse og hjælper med til, at adoption sker.

5 gode råd til implementering af kunstig intelligens til ægte mennesker

Her er så mine 5 gode råd, som kan hjælpe dig til at være godt begyndt på rejsen med implementering og adoption af AI-forandringer.

Alle råd er testet af hverdagen og genereret i vores arbejde i HUMAN UNIVERZ med AI-forandringer i virksomheder og organisationer:

1) Få AI til at give mening med en god fortælling og forandringshistorie

Skab, fortæl og genfortæl en god forandringshistorie om hvorfor AI? Hvordan I gør det? Hvem der bliver påvirket? Hvorfor lige nu? Og WIIFM (what’s in it for me). Det kan få AI til at give mening for den enkelte.

Giver forandringer ikke mening for den enkelte, vil denne danne sin egen historie, og så har du ikke længere én fælles fortælling i organisationen om implementeringen af AI, men lige så mange, som der er medarbejdere.

2) Få AI ned fra abstraktionsstigen

Fortællingen bør gå fra højeste abstraktionsniveau (‘vi implementerer AI’ eller ‘vi implementerer kunstig intelligens’) til at være konkret og nærværende (‘du får en digital assistent, som kan generere dine billeder og oversætte tekster’).

3) vær transparent om forandringens pris for den enkelte

Typisk lederkommunikation fortæller, hvad du slipper for ved det gamle, og hvad der bliver bedre ved det nye.

Typisk medarbejderfokus vil dog være, hvad du har i dag, og som du mister, samt hvad er dårligt - eller ikke med - i den nye løsning. Stil det såkaldte ’dobbelte bogholderi’ op og vær transparent om forandringens pris for den enkelte.

4) Gør AI hjernevenlig og aktivér konstruktive følelser for AI

Du og jeg har krybdyrhjernen med på arbejde, og den tænker primært i flygt, frys eller kæmp. Den frygter det ukendte og reagerer med frygt, som var det en farlig sabeltiger (selvom de for længst er uddøde).

Det er en fordel at aktivere konstruktive følelser, så hjernen ser belønning og arbejder med dig. For eksempel glæde sig over de nye muligheder frem for at frygte, at grenen du sidder på, bliver savet over.

5. Frigør system 2-energi med AI og få mere båndbredde til ægte menneskers intelligens!

Daniel Kahneman’s nobelprisbelønnede forskning om hjernens system 1 (det hurtige og responsive system) og system 2 (det langsomme og eftertænksomme system) kan inspirere til at tænke i, hvordan du kan bruge AI til at få mere båndbredde til den menneskelige tankekraft og intelligens.

For eksempel ved at få AI assistenter til at løse de mere rutineprægede opgaver og få et første bud på løsning af en kompleks problemstilling.

Konkrete øvelser, der hjælper ægte mennesker med at adoptere kunstig intelligens

Apropos system 2 energi, så lad os gøre det let og konkret med et par eksempler på gode øvelser:

“Pre mortem”-øvelsen

Du spoler fiktivt hele projektteamet frem til deadline for implementeringen af AI og konkluderer, at det er gået helt galt. Det er nu teamets opgave at komme frem til de mulige årsager til, at forandringsprojektet afgik ved døden. Hvorfor lykkedes det ikke? Hvad gik galt?

Ved at få øje på dette kan I få bekymringerne frem i dagens lys og op til overfladen, så I får talt om dem.

Tal om: Hvad kan gå galt? Hvor ser vi røde flag? Hvad kan få os til at køre af sporet?

Filosofien bag en pre mortem øvelse er, at ca. 30% af de reelle risici kan identificeres på forhånd. Når et projekt er løbet af sporet og koster flere penge, tid og ressourcer end planlagt, er det for sent at spørge: ”Hvad gik galt?”

“Rocks & Sucks”-øvelsen

Det er en øvelse, som ventilerer. Det er tilladt at tale om gode og mindre gode ting ved AI for at komme videre sammen.

Diskutér ’What ROCKS?’ Hvad finder du spændende, interessant eller på andre måder positivt?

Diskutér ’What SUCKS?’ Hvad finder du skræmmende, frustrerende eller på andre måder negativt?

Filosofien bag at lave en ’Rocks & Sucks-øvelse er, at det er sundt at få ventileret det, der bekymrer. Med øvelsen giver du rum til at tale om bekymringerne og til at tale om, hvad vi kan gøre ved dem, og hvad kan vi leve med.

Tag din egen medicin og brug AI til forandringsledelse

Du kan lige så godt komme i gang og få erfaringer. Konkrete tips om, hvad du kan bruge AI til, kommer her:

• Skrive et tekstudkast, for eksempel til en invitation eller en forandringshistorie

• Forbedre de tekstudkast, som du har skrevet

• Omformulere forandringshistorien til forskellige målgrupper, for eksempel staben eller lageret

• Få skrevet et mødereferat, der opsummerer, hvad der er blevet besluttet

• Designe et billede ud fra en prompt, så du sparer tid på at trawle internettet tyndt efter et egnet billede som illustration

• Klippe i træningsvideoer og instruktioner

• Omdanne en skriftlig vejledning til en animeret video

• Danne en avatar, som kan figurere i en video

• Oversætte tekst til forskellige sprog, så du kun skal læse korrektur

• Generere forslag til navne på løsninger

• Få et udspil til et SoMe-opslag

Jeg håber, at du med denne artikel har fået en ’AI-ha’ eller to og lidt inspiration til at lykkes med implementering af AI i din organisation.

Det er en spændende og udfordrende forandring, der vil påvirke vores arbejdsliv på mange måder.

Lad os være åbne, nysgerrige og modige over for kunstig intelligens, og brug forandringsledelse til at gøre det til en værdifuld oplevelse for dig selv og dine kolleger.

Artiklen er første gang bragt i Effektivitet.dk, nr. 2, 2024